1,5 der monatlichen Arbeitskosten pro Jahr und Mitarbeiter. Darunter fallen neben direkt erfassbare Kosten (beispielsweise Führungskräfte, die sich kümmern müssen oder auch Rechtsanwalts- oder Prozessgebühren) auch indirekte Kosten an. So, wenn zum Beispiel Mitarbeiter durch Konflikte krank geschrieben werden. Zusätzlich gibt es noch unsichtbare Kostenverursacher wie zum Beispiel Demotivation oder bei Kündigung den Abfluss von betrieblichem Wissen. Dieser ist praktisch unkontrollierbar. Hinzu kommen Konfliktfolgekosten wie beispielsweise für Rekrutierung, Ausfallkosten, Kooperationsspaltung oder Anlaufkosten neuer Teamzusammenstellungen.
Nehmen Sie die monatliche Lohnsumme Ihres Betriebes oder einer Abteilung und schlagen Sie die Arbeitskosten (beispielsweise Kosten für Infrastrukturnutzung) auf. Realistisch sind je nach Branche um 15%. Multiplizieren Sie das Resultat mit dem Faktor 1,5. Das Ergebnis sind die Konfliktkosten im Betrieb oder der Abteilung pro Jahr.
Beispiel einer Überschlagsrechnung:
Lohnsumme 400.000 Euro + 15 % = 460.000 Euro Arbeitskosten. Diese mit 1,5 multiplizieren = 690.000 Euro/Jahr Konfliktkosten.
Die Berechnung ist gut, aber nur die halbe Wahrheit:
Es gibt eine Abhängigkeit zwischen der Mitarbeiterzahl und dem Faktor. Wo weniger Leute arbeiten, müssen mehrere Aufgaben pro Mitarbeiter gebündelt werden. Ebenso fallen zum Beispiel Verluste von Wissen viel mehr ins Gewicht. Daher lässt sich annehmen, dass die Konfliktkosten in Relation steigen, je weniger Mitarbeiter ein Betrieb hat. Wir berücksichtigen bei unseren Berechnungen im Rahmen des Emotional Risk Mapping (ERM) diese Wertigkeiten.
Inhaltlich unterscheiden wir verschiedene Arten von Konfliktkosten:
- Notwendige und unvermeidbare Konfliktkosten (zum Beispiel für „Bereinigung/Erneuerung“)
- Schädliche und vermeidbare Konfliktkosten (zum Beispiel durch Ressourcenbindung, reduzierter Produktivität, entgangenen Nutzen)
- Folgekosten von Konflikten (zum Beispiel für Rekrutierung, Anlaufzeiten, Wissensverluste)
- Zusätzliche Konfliktkosten als prozessuale Begleitkosten (beispielsweise Digitalisierungsprozesse)
Sie können damit rechnen, 25 Prozent der vermeidbaren Kosten mit geringem Aufwand einsparen zu können*.
Woher stammt unsere Berechnungsgrundlage?
Es gibt verschiedene Berechnungsansätze und Konfliktkostenmodelle von Akteuren, die sich mit dem Thema auseinandergesetzt haben. Darunter fallen zum Beispiel KPMG/Expert Group Wirtschaftsmediation/Daniel Dana/Manager Monitoring/INKOVEMA/Ahrens/BW. Durch unterschiedliche Herangehensweisen lassen sich in den Ergebnissen dem entsprechend Unterschiede erkennen, die sich jedoch in unseren Augen aus dem Weglassen oder Hinzunehmen verschiedener Kriterien ergeben. Dabei ist die Plausibilität der Kriterien in allen Fällen schlüssig. Aus diesem Grund ist es für uns vertretbar, aus den unterschiedlichen Ansätzen und Modellen Mittelwerte zu bilden, um diese als Grundlage für unsere Berechnungen zu nutzen. Die Ergebnisse werden von Unternehmen als realistische Annahme für betriebliche Konfliktkosten angesehen.
* Quelle: KPMG Studien zu Konfliktkosten